Sekcja kontroli: typy, czynniki, które ją określają i przykłady
Sekcja kontroli to koncepcja, która odnosi się do liczby działów i personelu, którymi menedżer może zarządzać wydajnie i skutecznie. Określa to głównie liczbę menedżerów i poziomy, które będzie posiadała firma.
Po utworzeniu różnych sekcji praca została podzielona, a obszary domen zostały wyznaczone, menedżerowie wybierają linię poleceń. W ten sposób ustalają, kto zależy od kogo, wskazując również liczbę pracowników, którą menedżer może skutecznie i skutecznie chronić.
To domniemanie jest czasami nazywane rozszerzeniem zakresu poleceń, zakresu administracyjnego lub zdolności kontrolnej, wskazując liczbę pracowników, którzy muszą odpowiedzieć kierownikowi, a tym samym liczbę podwładnych, których może on nadzorować.
Chociaż sekcja kontrolna jest większa lub rozszerzenie administracyjne jest szersze, liczba podwładnych będzie wyższa dla każdego bossa. Jeśli zdolność administracyjna jest niższa lub jest bardziej dostosowana, liczba zatrudnionych pracowników będzie niższa.
Typy
-Sekcja kontroli bocznej
Chociaż sekcja kontrolna jest większa, organizacja będzie bardziej wydajna pod względem kosztów.
Można jednak stwierdzić, że zbyt obszerna sekcja kontrolna wpływa na wydajność pracowników w pewnych aspektach. Dzieje się tak, ponieważ przełożeni nie będą mieli czasu, aby zaoferować potrzebną pomoc i przywództwo.
Zalety
- Nadzorcy są zmuszeni do delegowania funkcji.
- Struktura organizacyjna jest mniej otyła, bardziej płaska.
- Należy zaplanować i ustanowić bardzo jasne zasady zarządzania administracyjnego.
- Podwładni są starannie dobrani, aby mogli wypełnić zleconą działalność.
Wady
- Podejmowanie decyzji jest wolniejsze.
- Menedżerowie są zwykle przepracowani.
- Może wystąpić tymczasowa utrata kontroli nadzorczej.
- Mogą wystąpić problemy z komunikacją.
- Wymagane jest wyjątkowe zarządzanie administracyjne i wysoka jakość ze strony menedżerów.
- Personel musi być bardziej przygotowany.
- Wąska sekcja kontrolna
Wąskie sekcje sterowania pozwalają menedżerowi na ściślejszą kontrolę. Mają jednak również pewne wady.
Zalety
- Pokazano ścisły nadzór.
- Istnieje szybka komunikacja między przełożonymi a podwładnymi, co ma wpływ na podejmowanie decyzji.
- Przeprowadzana jest większa kontrola operacji.
Wady
- Wraz ze wzrostem poziomów kierowniczych zmniejsza się podejmowanie decyzji. Ponadto na ogół kierownictwo wyższego szczebla jest izolowane, ponieważ istnieje nadmierna odległość między poziomem wyższym i niższym.
- Ze względu na wzrost poziomu zarządzania, koszty są wysokie.
- Powoduje większy nadzór, zmierzający do interwencji przełożonych w pracę pracowników, podważając w ten sposób wolność i autonomię pracownika.
- Sprawia, że struktura organizacyjna jest bardziej otyła i szersza.
- Generuje bardziej złożoną komunikację pionową w organizacji.
Czynniki, które to określają
Na każdym poziomie hierarchii zmienia się liczba podwładnych lub sekcja kontrolna, za którą szef odpowiada bezpośrednio. Jednak liczba pracowników, których szef może nadzorować, zależy od różnych czynników, a nie od poziomu hierarchii.
Ogólnie rzecz biorąc, sekcja musi być niewielka, gdy przełożeni muszą ściśle współpracować z podwładnymi, a może być większa, gdy przełożeni nie wymagają tak dużego kontaktu z podwładnymi.
Poniżej przedstawiono różne czynniki, które wpływają na określenie sekcji kontrolnej:
- Dokładność reprezentacji władzy.
- Szkolenie podwładnych.
- Wykorzystanie obiektywnych planów.
- Przejrzystość projektów.
- Metody komunikacji.
- Położenie geograficzne subalternów.
- Szybkość zmian lub stabilność operacji.
- Konsekwencje spotkań.
- Formalizacja zadań.
- Niezbędna interakcja osobista.
- Poziom technologii.
- Zdolność menedżera.
- Ilość użytych pomocników.
- Zawody według poziomów.
- Trudność zadań.
- Doświadczenie i szkolenie podwładnych.
- Potrzeba ścisłego nadzoru lub koordynacji.
Formalizacja
Odnosi się do stopnia standaryzacji, jaką mogą mieć pozycje lub stanowiska firmy.
Jeśli pozycja ma wysoką formalizację, z opisem pozycji wyraźnie i jasno ustalonymi procedurami do wykonania, to osoba zajmująca ma tylko wąski margines, aby sprawować władzę nad tym, co może zrobić iw jaki sposób.
Dzieje się tak, ponieważ formalizacja polega na tym, że pracownicy obsługują ten sam wkład i formę już określoną, aby uzyskać zawsze stabilną i jednolitą produkcję.
Kiedy w firmie występuje niski stopień formalizacji, obserwuje się, że procedura, która jest oczekiwana w pozycji, nie jest zaprogramowana. Dlatego pracownicy mają większą swobodę i autonomię, aby wykonywać swoją władzę w miejscu pracy.
Przykłady
Istnieje limit w stosunku do liczby podwładnych, którzy muszą zgłosić się do menedżera, aby mógł on efektywnie i skutecznie rozwijać swoją pracę.
Na przykład sprzedawcy katalogów mogą być monitorowani i kierowani w większej ilości, ponieważ ich działania można łatwo kontrolować. Oznacza to, że sekcja sterowania jest szersza na poziomach operacyjnych.
Z drugiej strony, gdy nadzorowani pracownicy wykonują powtarzające się i bardziej intelektualne czynności, sekcja kontroli jest zmniejszona, ponieważ stopień komplikacji nadzorczych wzrasta.
Przeprowadzone dochodzenia
W 1937 roku francuski badacz VA Graicunas wykazał, że możliwe relacje organizacyjne rosną geometrycznie, z liniowym wzrostem liczby bezpośrednich podwładnych.
Graicunas uznał, że menedżer G będzie miał pewien rodzaj relacji organizacyjnych z dwoma podrzędnymi A i B. W tym przykładzie będzie sześć relacji między tymi trzema osobami, jak wskazano poniżej:
- Indywidualne dyrektywy: GA i GB
- Dyrektywy grupy: GAB i GBA
- Krucjaty: AB i BA
Lorsch Jay i Lawrence Paul wykorzystali w 1967 r. Średnią sekcję kontrolną do pomiaru wymiaru struktury organizacyjnej. Uważali za wskaźnik niskiej struktury sekcji kontrolnych dziesięciu subalternów i jako wskaźnik wysokiej struktury sekcji od trzech do pięciu subalternów.
Różnica kulturowa
Istotna jest różnica kulturowa podczas definiowania sekcji kontrolnej.
Badanie przeprowadzone w japońskich firmach zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych ujawniło, że podstawowe organy nadzoru kontrolowały średnio 15 pracowników. Z drugiej strony liczba firm amerykańskich wynosiła 30.
Różnica ta jest interpretowana, że Japończycy przywiązują większą wagę do znajomości każdego pracownika, co jest procesem wymagającym większego kontaktu i wysiłku.
