Łańcuch wartości Portera: działania, usługi i analizy

Łańcuch wartości firmy Porter to zestaw działań prowadzonych przez firmę działającą w określonej branży od zakupu surowców po dostarczenie produktu lub usługi, która jest cenna dla rynku.

Porter zaproponował łańcuch wartości ogólnego przeznaczenia, który firmy mogą wykorzystać do zbadania wszystkich swoich działań i sprawdzenia, jak są połączone. Zrozumienie, w jaki sposób firma tworzy wartość i szuka sposobów na dodanie jeszcze większej wartości, to podstawowe elementy do opracowania strategii konkurencyjnej.

Michael Porter przeanalizował to w swojej dobrze znanej książce Przewaga konkurencyjna, opublikowanej w 1985 r., Gdzie po raz pierwszy wprowadził koncepcję łańcucha wartości. Idea łańcucha wartości opiera się na wizji procesu organizacji. Chodzi o możliwość zobaczenia firmy produkcyjnej lub usługowej jako systemu.

System ten składa się z podsystemów, z których każdy zawiera materiały wejściowe, procesy transformacji i produkty wychodzące. Materiały wejściowe, procesy przekształcania i produkty wychodzące obejmują pozyskiwanie i wykorzystywanie zasobów: pieniędzy, pracy, materiałów, sprzętu, budynków, gruntów, administracji i zarządzania.

Produkty przechodzą w kolejności poprzez łańcuch działań, a w wyniku każdego działania produkt zyskuje na wartości. Łańcuch działań daje produktom większą wartość dodaną niż suma zagregowanych wartości wszystkich działań.

Im więcej wartości tworzy organizacja, tym bardziej może być opłacalna; a zapewniając większą wartość klientom, powstaje przewaga konkurencyjna.

Działania

Siła łańcucha wartości Portera polega na tym, że koncentruje się on na systemach i na tym, w jaki sposób dane wejściowe są przekształcane w produkty gotowe, z klientem jako punktem centralnym, zamiast obserwować działy i rodzaje wydatków księgowych.

Korzystając z tego podejścia, Porter wyszczególnił łańcuch działań wspólnych dla wszystkich firm, dzieląc je na główne działania i wsparcie.

Firmy wykorzystują te działania główne i pomocnicze jako „elementy konstrukcyjne”, aby stworzyć wartościowy produkt lub usługę.

Główne działania

Są one bezpośrednio związane z produkcją, sprzedażą, konserwacją i obsługą produktu lub usługi. Składają się z następujących elementów:

Logistyka wejścia

Są to wszystkie procesy związane z odbiorem, przechowywaniem i wewnętrzną dystrybucją surowców. Relacje z dostawcami są tutaj kluczowym czynnikiem tworzenia wartości.

Operacje

Czy działania transformacyjne zmieniają surowce w produkty sprzedawane klientom. Tutaj systemy operacyjne tworzą wartość.

Logistyka wychodząca

Te działania to te, które dostarczają produkt lub usługę klientowi. Są to elementy, takie jak systemy zbierania, przechowywania i dystrybucji, i mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne względem organizacji.

Marketing i sprzedaż

Są to procesy wykorzystywane do przekonania klientów do kupowania od firmy, a nie od konkurencji. Korzyści oferowane przez firmę i to, jak dobrze je komunikują, są tutaj źródłem wartości.

Serwis

Czy działania związane z utrzymaniem wartości produktu dla klientów po ich zakupie.

Działania wspierające

Wspierają główne działania. Każde działanie wspierające może wykonywać funkcje w różnych głównych działaniach.

Na przykład, Zakupy wspierają Operacje z pewnymi działaniami, ale także wspierają Marketing i sprzedaż z innymi działaniami.

Zakupy

To właśnie robi firma, aby uzyskać zasoby potrzebne do działania. Obejmuje znalezienie dostawców i negocjowanie najlepszych cen.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

W ten sposób firma rekrutuje, zatrudnia, szkoli, motywuje, nagradza i zatrzymuje swoich pracowników. Ludzie są ważnym źródłem wartości. Firmy mogą stworzyć wyraźną przewagę konkurencyjną dzięki dobrym praktykom w zakresie zasobów ludzkich.

Rozwój technologiczny

Jest to związane z zarządzaniem i przetwarzaniem informacji, a także ochroną bazy wiedzy firmy.

Źródła tworzenia wartości minimalizują koszty technologii informacyjnej, nadążają za postępem technologicznym i dbają o doskonałość techniczną.

Infrastruktura finansowa

Są to systemy wsparcia firmy i funkcje, które umożliwiają jej codzienne funkcjonowanie. Rachunkowość, zarządzanie prawne i ogólne to przykłady niezbędnej infrastruktury, z której przedsiębiorstwa mogą korzystać na swoją korzyść.

Po co to jest?

Sposób, w jaki prowadzone są działania łańcucha wartości, określa ich koszty i wpływa na ich zyski. To narzędzie może pomóc w zrozumieniu źródeł wartości firmy.

Podejście oparte na łańcuchu wartości szybko przeniosło się na czoło zarządzania jako potężne narzędzie analityczne do planowania strategicznego.

Koncepcja łańcucha wartości może być stosowana zarówno w łańcuchach dostaw, jak iw kompletnych sieciach dystrybucji. Dostarczenie kombinacji produktów do klienta końcowego zmobilizuje różne czynniki ekonomiczne, każdy zarządzając własnym łańcuchem wartości.

Takie podejście może być również doskonałą alternatywą do oceny firm, gdy mają publicznie znane dane o konkurencji.

Na przykład dana firma jest porównywana ze znaną branżą; Masz więc lepsze wyobrażenie o jego wartości poprzez tworzenie przydatnych korelacji z firmami niższego szczebla.

System wartości

Zsynchronizowane w całej branży interakcje tych lokalnych łańcuchów wartości tworzą rozszerzony łańcuch wartości, czasami o zasięgu globalnym. Porter nazywa ten wielki połączony system łańcuchów wartości „systemem wartości”.

System wartości obejmuje łańcuch wartości dostawcy firmy, samego przedsiębiorstwa, kanałów dystrybucji i nabywców firmy.

Uchwycenie wartości generowanej w łańcuchu to nowe podejście przyjęte przez wielu strategów zarządzania. Na przykład producent może wymagać, aby jego dostawcy części byli zlokalizowani w pobliżu zakładu montażowego, aby zminimalizować koszty transportu.

Wykorzystując rosnącą i malejącą informację, która płynie wzdłuż łańcucha wartości, firmy mogą próbować ominąć pośredników, tworząc nowe modele biznesowe lub ulepszając swój system wartości.

Używaj z innymi modelami

Po przeanalizowaniu wartości i zidentyfikowaniu części składowych firmy można użyć innych modeli wraz z łańcuchem wartości, aby ocenić, w jaki sposób można poprawić te obszary.

Na przykład, możesz skorzystać z analizy SWOT w ramach działania „Logistyka wychodząca”, aby zrozumieć, jakie są Twoje mocne i słabe strony oraz jakie są możliwości ulepszenia tego obszaru lub zidentyfikować zagrożenia dla tego, co może być krytyczną częścią wartość systemu dostawy.

Podobnie, inne modele mogą być wykorzystywane do oceny wydajności, ryzyka, potencjału rynku, odpadów środowiskowych, między innymi.

Analiza łańcucha wartości

Ta analiza łączy ze sobą systemy i działania i pokazuje wpływ, jaki ma to na koszty i korzyści. Wyjaśnia, gdzie można znaleźć źródła wartości i straty w organizacji.

Istnieją cztery podstawowe kroki, które należy wykonać, aby użyć łańcucha wartości jako modelu analizy.

Krok pierwszy: ustal poddziałania każdego działania

Określa, które zdefiniowane poddziałania generują wartość dla każdego głównego działania. Istnieją trzy różne typy poddziałania:

Bezpośrednie poddziałania generują wartość samodzielnie. Na przykład w poddziałaniu marketingowym i sprzedażowym wydawcy książek wśród bezpośrednich pod-działań należy dzwonić do księgarni, reklamować i sprzedawać online.

Pośrednie poddziałania pozwalają bezpośrednim poddziałaniom pracować bez problemów. W subaktywności marketingowej i sprzedażowej wydawcy książek pośrednie poddziałania obejmują zarządzanie zespołem sprzedaży i prowadzenie dokumentacji klienta.

Poddziałania mające na celu zapewnienie jakości gwarantują, że zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie poddziałania spełniają niezbędne standardy.

W przypadku poddziałania marketingu i sprzedaży wydawcy książek mogą to być korekty i edycje reklam.

Krok drugi: zidentyfikuj poddziałania każdego działania wsparcia

Poddziałania, które tworzą wartość w każdym głównym działaniu, są określane dla każdego działania wspierającego.

Na przykład zastanów się, w jaki sposób zarządzanie zasobami ludzkimi zwiększa wartość operacji, logistyki wejścia, marketingu i sprzedaży itp. Tak jak w etapie pierwszym, poszukiwane są pośrednie, bezpośrednie i jakościowe poddziałania.

Następnie identyfikowane są różne poddziałania tworzące wartość w infrastrukturze firmy. Będą one zazwyczaj miały charakter interfunkcyjny, a nie specyficzne dla każdego głównego działania.

Krok trzeci: zidentyfikuj linki

Znaleziono powiązania między poddziałaniami wartościowymi, które zostały zidentyfikowane. Zajmie to trochę czasu, choć linki są kluczem do zwiększenia przewagi konkurencyjnej w łańcuchu wartości.

Na przykład istnieje link szkolenia zespołu sprzedaży (podobszar zasobów ludzkich) z wielkością sprzedaży. Istnieje inny związek między czasem dostawy zamówień a rozmowami telefonicznymi od sfrustrowanych klientów oczekujących na przesyłki.

Krok czwarty: poszukaj możliwości zwiększenia wartości

Każda z podfaktur i linków, które zostały zidentyfikowane, jest poddawana przeglądowi i może być zoptymalizowana tak, aby wartość oferowana klientom była jak najwyższa.

Są to ilościowe i jakościowe poddziałania, które mogą ostatecznie przyczynić się do zwiększenia bazy klientów, przewagi konkurencyjnej i rentowności.