Struktura organizacyjna: cechy, typy i elementy

Struktura organizacyjna lub model organizacyjny to taki, który definiuje firmę poprzez jej ramy referencyjne, które obejmują linie władzy, komunikację, obowiązki i przydział zasobów. Określa, w jaki sposób działania (przydzielanie zadań, koordynacja i nadzór) są ukierunkowane na osiągnięcie celów.

Organizacje muszą być wydajne, elastyczne i innowacyjne, aby osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną. Strukturę organizacyjną można również uznać za okno podglądu lub perspektywę, za pomocą której jednostki widzą swoją organizację i otoczenie.

Organizacja może być zorganizowana na wiele różnych sposobów, zgodnie z jej celami. Struktura organizacji określi sposoby jej działania i funkcjonowania. Model organizacyjny pozwala na wyraźne przypisanie odpowiedzialności za realizację różnych funkcji i procesów różnym podmiotom.

Podmioty te mogą być oddziałem, działem, zespołem roboczym lub osobą fizyczną. Struktura organizacyjna wpływa na działanie organizacyjne, zapewniając platformę, na której opierają się procedury operacyjne i standardowe zadania.

Podobnie określa, które osoby mogą uczestniczyć w procesach decyzyjnych, a zatem w jakim stopniu ich punkty widzenia będą modelować działania, które mają być realizowane przez organizację. Model ten jest napędzany przez cele organizacji i służy jako kontekst, w którym działają procesy i odbywa się biznes.

Idealny model zależy od charakteru działalności i wyzwań, przed którymi stoi. Z kolei model określa liczbę wymaganych pracowników i wymagany zestaw umiejętności. Liderzy biznesu okresowo sprawdzają model organizacyjny, aby upewnić się, że wspiera on swoje cele strategiczne i misję.

Dbają również o to, aby procesy spełniały standardy branży. Kontrolują zgodność z wymogami pracy, bezpieczeństwa, zdrowia i innych.

Ogólna charakterystyka

Aby działać efektywnie, firma potrzebuje formalnego systemu podejmowania decyzji, komunikacji i realizacji zadań, które odpowiadają potrzebom firmy.

Struktura zdefiniowana i udokumentowana

Każda struktura firmy musi mieć ustaloną strukturę, która określa hierarchię. Struktura musi jasno określać każdą pracę, wyraźnie wskazując rolę tej pracy, zakres i kierownictwo wyższego szczebla, do którego odnosi się ta rola.

Musi być dobrze udokumentowany i łatwo dostępny dla wszystkich pracowników, aby uniknąć pomyłek związanych z zadaniami i rolami lub spędzać czas na zadaniach, które są poza zasięgiem.

Komunikacja

Dobra struktura organizacyjna ustanowi hierarchię komunikacji, która określa, w jaki sposób pracownicy komunikują się ze sobą w różnych sytuacjach.

Opisuje, w jaki sposób zadania są delegowane i przekazywane pracownikom, jak pracownicy na bieżąco zarządzają zadaniami oraz jak zgłaszają lub przedstawiają skargi dotyczące problemów.

Idealna struktura komunikacji będzie miała udokumentowany łańcuch dowodzenia, który poprowadzi pracowników w ich codziennych interakcjach.

Przejrzysta struktura komunikacji pozwala kierownictwu poprawić interakcje w firmie.

Jasna wizja

Każda firma musi mieć wizję. Służy jako podstawa do ustalenia celów i założeń firmy.

Musi jasno określać, czego broni, co chce osiągnąć i jakie są jej moralne i etyczne ograniczenia. Wizja musi być zwięzła i stanowić kierunek dla biznesu. Struktura organizacyjna musi zostać stworzona w oparciu o wizję firmy.

Departamentalizacja

Departament wskazuje sposób, w jaki firma grupuje różne fragmenty swojej organizacji. Na przykład funkcjonalny model organizacyjny łączy zadania według ich funkcji, takich jak sprzedaż, marketing, produkcja i obsługa klienta.

Organizacja wydzielona jest pogrupowana według geografii, takiej jak region wschodni i zachodni. Inne formy departamentalizacji obejmują departamentalizację według klienta, produktu lub rynku.

Specjalizacja pracy

Specjalizacja pracy, znana również jako podział pracy, to poziom, na którym określone zadania w firmie są podzielone na poszczególne stanowiska.

Gdy specjalizacja pracy jest rozległa, firma może przypisać osobie zadanie w ramach większego projektu. Często ten typ środowiska tworzy mniejsze i bardziej powtarzalne zadania.

Hierarchia władzy

Zwany także łańcuchem dowodzenia, nawiązuje do linii autorytetu organizacji, wyszczególniając, kto kogo zgłasza.

W odniesieniu do hierarchii władzy jest zakres kontroli. Odnosi się do liczby osób zależnych, nad którymi menedżerowie mają władzę.

Centralizacja i decentralizacja

Zdecentralizowane struktury organizacyjne przekazują obowiązki decyzyjne menedżerom niższego szczebla i niektórym pracownikom niebędącym pracownikami kierowniczymi.

Z drugiej strony scentralizowany model organizacyjny utrzymuje obowiązki w zakresie kontroli i podejmowania decyzji w pobliżu firmy.

Jednak to, czy organizacja jest scentralizowana czy zdecentralizowana, może zależeć od różnych elementów, takich jak liczba poziomów hierarchicznych, jakie posiada firma, lub stopień, w jakim firma jest geograficznie rozproszona.

Typy

Prosta lub biznesowa organizacja

Prosta organizacja ma elastyczną strukturę organizacyjną, generalnie kierowaną przez liderów o przedsiębiorczym nastawieniu. Firmy, których początki są zarządzane przez ich właścicieli, są przykładem tego typu organizacji.

Mocne strony to ideały, energia i entuzjazm z wizją przyszłości. Są to możliwe wady lub ryzyka, które mają ograniczoną strukturę, niedostateczną dyscyplinę w zadaniu, nieefektywność kontroli zarządzania, jeśli nie podkreśla się jej w definiowaniu procesów pracy.

Ten typ organizacji ma prostą i płaską strukturę. Składa się z dużej jednostki z jednym lub kilkoma menedżerami. Organizacja jest stosunkowo nieformalna i pozbawiona struktury.

Gdy duże firmy napotykają wrogie warunki, mogą powrócić do tej struktury, aby utrzymać ścisłą kontrolę od góry.

Jednak wraz ze wzrostem organizacji ta struktura może być nieodpowiednia, ponieważ decydenci mogą czuć się tak przytłoczeni, że zaczynają podejmować złe decyzje.

Organizacja maszyn (biurokracja)

Henry Mintzberg nazwał wysoce biurokratyczną organizację „maszynerią”. Agencje rządowe i inne typy dużych korporacji personifikują ten styl.

Organizacja maszyn jest określona przez jej standaryzację. Praca jest bardzo sformalizowana, istnieje wiele procedur, podejmowanie decyzji jest scentralizowane, a zadania grupowane według działów funkcjonalnych.

Prace są jasno określone; Istnieje formalny proces planowania z budżetami i audytami, a procedury są regularnie analizowane w celu sprawdzenia ich skuteczności.

Wszystkie linie funkcjonalne docierają na szczyt, umożliwiając menedżerom wyższego szczebla utrzymanie scentralizowanej kontroli. Organizacje te mogą być bardzo wydajne.

Profesjonalna organizacja

Rodzaj organizacji zawodowej ma podobny poziom biurokracji do typu maszyn. Charakteryzuje się jednak wysokim poziomem wiedzy zawodowej.

Ci technicznie wyszkoleni pracownicy często mają wyspecjalizowane umiejętności i autonomię w swojej pracy. Pozwala to na bardziej zdecentralizowane podejmowanie decyzji niż w przypadku maszyn.

Kluczową różnicą w stosunku do organizacji maszyn jest to, że organizacje zawodowe zależą od wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy wymagają kontroli nad własną pracą.

Ta struktura jest typowa, gdy organizacja zawiera dużą liczbę pracowników wiedzy. Dlatego jest powszechne w miejscach takich jak uniwersytety, firmy księgowe i kancelarie prawne.

Niewątpliwą wadą profesjonalnej struktury jest brak kontroli, który mogą mieć najwyżsi kierownicy, ponieważ władza i władza są rozłożone w hierarchii.

Organizacja dywizyjna

Struktura dywizji jest powszechna w dużych korporacjach z wieloma jednostkami biznesowymi. Firmy dzielą swoje przedsiębiorstwa i produkty na działy, aby promować specyficzne zarządzanie każdym działem.

Scentralizowana kontrola jest powszechna w tym formacie, a wiceprezesi oddziałów nadzorują wszystkie aspekty pracy w swoich działach.

Ten typ struktury znajdzie się w dużych i dojrzałych organizacjach, które mają różne marki, produkują szeroką gamę produktów lub działają w różnych regionach geograficznych.

Kluczową zaletą struktury dywizyjnej jest to, że pozwala menedżerom liniowym na większą kontrolę i odpowiedzialność niż w strukturze maszyn.

Dzięki zdecentralizowanemu podejmowaniu decyzji centralne kierownictwo wyższego szczebla może skupić się na „globalnych” planach strategicznych.

Ważną słabością jest powielanie zasobów i działań towarzyszących strukturze wydzielonej. Ponadto dywizje mogą mieć tendencję do konfliktu, ponieważ każdy musi konkurować o ograniczone zasoby przydzielone przez centralę.

Innowacyjna organizacja («adhocracy»)

W nowych branżach firmy muszą wprowadzać innowacje i działać doraźnie, aby przetrwać. Wyraźną zaletą adhocracies jest to, że utrzymują podstawową grupę talentów. Z tej grupy można w dowolnym momencie przyciągnąć ludzi do rozwiązywania problemów i pracy w bardzo elastyczny sposób.

Pracownicy często przenoszą się z jednego zespołu do drugiego, ponieważ projekty są zakończone i opracowywane są nowe projekty. Adhocracies mogą szybko reagować na zmiany, skupiając wykwalifikowanych ekspertów zdolnych sprostać nowym wyzwaniom.

Może być wiele konfliktów, gdy władza i władza są niejednoznaczne. Konieczność radzenia sobie z tak szybkimi zmianami jest stresująca dla pracowników, co utrudnia znalezienie i zatrzymanie talentów.

Elementy

Henry Mintzberg w swojej książce „Struktura organizacji” przedstawił ten schemat jako sposób na wyjaśnienie, co robi organizacja:

Względny wpływ tych elementów na siebie ma znaczący wpływ na charakter organizacji. Mintzberg stwierdza, że ​​każdy element będzie miał preferowany sposób koordynacji.

Na przykład szczyt strategiczny będzie próbował koordynować poprzez bezpośredni nadzór i będzie szczególnie ważny w mniejszych organizacjach o prostszych strukturach.

Środkowa linia będzie dążyć do ujednolicenia wyników, podczas gdy struktura technologiczna będzie próbowała ujednolicić procesy robocze. Rdzeń operacyjny będzie próbował standaryzować umiejętności.

Model organizacyjny Mintzberg ilustruje również ważną zasadę struktury organizacyjnej: rozdzielenie zarządzania i administracji.

Ze względu na to rozdzielenie, istnieją różne osoby, które decydują o misji i ogólnym kierunku organizacji (chyba że jest to bardzo mała organizacja) tych, którzy zarządzają wdrażaniem planów i późniejszą kontrolą operacji, aby zapewnić osiągnięcie celów.,

Model organizacyjny Mintzberga, zwany również modelem pięciu elementów organizacji Mintzberg, dzieli firmę na następujące podstawowe elementy:

Strategiczny szczyt

Na szczycie organizacji znajduje się szczyt strategiczny, którego celem jest zapewnienie, że organizacja wypełnia swoją misję i zarządza relacjami z otoczeniem.

Najwyższe kierownictwo (szczyt strategiczny) ustanowi długoterminowe strategie organizacyjne i polityki, dzięki którym cele zostaną osiągnięte.

Ludzie, którzy tworzą wierzchołek - na przykład dyrektor wykonawczy - są odpowiedzialni przed właścicielami, agencjami rządowymi, związkami, społecznościami itp.

Linia środkowa

Poniżej wierzchołka znajduje się środkowa linia, czyli grupa menedżerów pośrednich odpowiedzialnych za przekształcanie celów i planów strategicznych wierzchołka strategicznego w szczegółowe plany działań operacyjnych.

Te operacyjne plany działania będą wykonywane przez pracowników, określając obowiązki zarządcze w odniesieniu do poszczególnych zadań i sposobu przydzielania zasobów.

Ci pośredni menedżerowie będą również odpowiedzialni za nadzorowanie działań i podejmowanie działań w celu zapewnienia efektywnego i skutecznego wykorzystania zasobów do osiągnięcia celów organizacji.

Technostruktura

W miarę rozwoju organizacji i stawania się bardziej złożonymi, tworzą osobną grupę ludzi, którzy dbają o najlepszy sposób wykonywania pracy.

Określają kryteria wyjścia (na przykład standardy jakości) i zapewniają, że personel posiada odpowiednie umiejętności (organizowanie programów szkoleniowych). Ta grupa analityków jest wymieniana przez Mintzberga jako technostruktura.

Technostruktura składa się z osób i kluczowych zespołów, które pracują w takich funkcjach, jak zasoby ludzkie, szkolenia, finanse i planowanie.

Mintzberg mówi, że jest tu kilka ról. Analitycy decydują o najlepszych sposobach wykonywania pracy i dążenia do standaryzacji umiejętności. Planiści decydują o produktach i określają wymagania jakościowe.

Personel pomocniczy

Organizacja dodaje również inne funkcje administracyjne świadczące usługi; na przykład porady prawne, public relations, kafeteria itp. To są pracownicy wsparcia.

Personel pomocniczy pracuje w takich funkcjach, jak badania i rozwój, public relations i usługi prawne. Jej produkty nie przyczyniają się bezpośrednio do głównych celów organizacji, ale jej działania przyczyniają się do wydajności i skuteczności strategicznego wierzchołka, środkowej linii i rdzenia operacyjnego.

Rdzeń operacyjny

Wreszcie na dole organizacji znajduje się rdzeń operacyjny. Są to ludzie, którzy wykonują podstawowe prace związane z produkcją produktów lub świadczeniem usług.